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5 errores comunes en la ejecución de la estrategia
Conoce cuáles son los principales errores que cometen las organizaciones al ejecutar su estrategia y que hemos identificado en más de 20 años de experiencia. ¡Evítalos!
5 errores comunes en la ejecución de la estrategia
¿Sabías que 9 de cada 10 organizaciones en el mundo fallan al ejecutar su estrategia?, puede que esta estadística tan alta te parezca preocupante, ¿acaso es tan difícil lograr que la estrategia funcione?, o de alguna manera es “reconfortante”, darte cuenta de que no estás solo y que tu organización no es la única a la que le ha pasado esto.

Desde finales de los 90’s Kaplan y Norton identificaron claramente 4 barreras que dificultan lograr el éxito de la estrategia: 1. La barrera de la visión, 2. La barrera de las personas, 3. La barrera de la dirección y 4. La barrera de los recursos.

Pareciera simple entonces, que conociendo cuáles son las barreras, las empresas se concentren en derribarlas para alcanzar el éxito en la estrategia; sin embargo, llevarlo a la práctica no es tan simple empleando los métodos tradicionales y lo que hemos visto en las organizaciones que acompañamos en este proceso es que se han desgastado en tiempo y recursos que habían podido invertir mejor si aplicaran otros métodos.

A continuación, les explicamos cuáles son los 5 errores más comunes en la ejecución de la estrategia que las metodologías tradicionales no resuelven:

 Perder el foco

Una vez las organizaciones definen su visión o mega para un periodo de tiempo y precisan su plan estratégico con proyectos e indicadores, tienden a concentrarse en la ejecución correcta del plan, en tiempo y recursos y en cambio su día a día se enfoca en el cumplimiento de los procesos de su sistema de calidad. Se han preguntado si ¿todos los proyectos del plan estratégico responden al logro de la visión?, si ¿los procesos están enfocados a lograr los resultados que contribuyen a la visión?

La respuesta es: “no siempre”, de hecho, entre más se avanza en el período para el que fue definida la visión, ésta se va desdibujando, las áreas definen y ejecutan proyectos y asignan recursos que no necesariamente se enfocan en lograr este objetivo retador de alcanzar la visión.

 Involucrar sólo al equipo directivo

Por definición el equipo directivo de una organización corresponde al nivel estratégico, por lo que pareciera lógico que la estrategia es su responsabilidad ¿verdad? Si bien el equipo directivo juega un papel protagónico en la definición de la estrategia, llevarla a la ejecución requiere de la participación de TODAS las personas de la organización, todos los niveles deben participar.
 
En muchas organizaciones la estrategia sólo involucra al equipo directivo, lo que lleva a que se quede en el ámbito de la planeación y no se conecte con la ejecución. Este error está muy relacionado con el siguiente.
 

 Dedicar esfuerzos temporales y no incorporar al día a día

Las definiciones estratégicas son plasmadas en un plan estratégico con objetivos, indicadores y proyectos, lo que envía el mensaje de temporalidad a la estrategia. El plan requiere de un tiempo específico para su definición y las organizaciones tienen definido cada cuánto lo revisan y ajustan, esto lleva a creer que la estrategia es algo en lo que se trabaja en un momento y que no es parte del día a día.
 
Entonces, si los esfuerzos no están en el día a día o si el día a día no está alineado con la estrategia, ¿acaso es posible que la ejecución sea una realidad?
 

 No realizar los ajustes al engranaje como un todo

Es común que las organizaciones finalicen su proceso estratégico con el plan y que luego realicen seguimientos periódicos a este, sin embargo, no consideran como parte de la estrategia, la revisión y ajuste a los otros elementos que componen las empresas, no realizan ajustes a los procesos y la estructura, mucho menos a sus modelos de negocio.

Si la estrategia se queda en el papel y lo que se vuelve material en la organización es su modelo, sus procesos y su estructura, si no se realizan los ajustes necesarios para alinearlos con la estrategia, ¿cómo llevo a la realidad mis planteamientos estratégicos?

 No intervenir la cultura de la organización

En un gran porcentaje las organizaciones pasan de la definición de la estrategia a la ejecución sin intervenir la cultura, algunas realizan acciones amplias de comunicación sobre los resultados del proceso estratégico, creyendo que esto es suficiente para alinear a las personas y sus conductas hacia el logro de la estrategia.
 
La cultura organizacional juega un papel clave en el éxito de la estrategia, finalmente son las personas las que mediante sus acciones logran los resultados que contribuyen y suman para que los objetivos estratégicos se vuelvan realidad.

La estrategia definida de forma consciente, basándose en información, aplicando un método probado y con la participación de las mejores fichas en la organización, no garantiza el éxito en la ejecución. Los errores previamente descritos llevan a la desalineación y ésta a la falta de control sobre la estrategia lo que inevitablemente lleva a la organización a engrosar ese 90% de las que fallan en la ejecución.

El planteamiento estratégico requiere que todas las personas estén alineadas para lograr ese objetivo común que fue definido en el direccionamiento estratégico es un reto.  Se hace con un adecuado despliegue lo que permite la ejecución eficiente y controlada. ¿Sabes si tu organización está alineada?

Te invito a realizar este práctico diagnóstico para conocer el estado de tu organización.

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- Paola Camargo
Gerente Consultor de iwé Consultores
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